导读：对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
那什么是对标管理呢？
对标管理——企业以一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
不可否认对标管理是一种寻找和学习管理和运营方法最佳方案。运用对标管理，可以把企业的目光紧紧盯住业界最高水平，清晰自身与业界最佳的差距，从而明确工作的总体方向。
在对标管理学习方面，企业普遍比较关注业务管理、流程、方法，但却普遍忽视了一项重要内容——人才对标。
人才对标的关键点及重要性
1.人才质量对标（指能力指数或领导力指数对标）
人才质量对标，包含两个层面，一是根据岗位的标杆人才，及当时企业最需要的人才为参照；二是企业发展需要什么样的人才，以理想能力为参照。
人才质量对标说到底是人才储备以及对对企业发展的格局为着点，来组建和培养团队（管理团队）。而当今人才的流失便是企业发展最头疼的问题，又是一个死循环，而我的建议是合理的需求是解决问题的关键。
2.人才效率对标（指效率和人均业绩产出）
企业需要发展，发展是一个过程，不能饮鸠止渴，只顾当前的业绩，仅仅就以业绩，绩效定人才，必须考虑企业的可持续发展需要什么样的人，有目的的培养接班人，管理者。同时保证企业当前的发展壮大，用合理的手段收编即战力强人才开疆拓土。
3.人才结构对标
我之前写过一篇《品牌的建立》，里面讲到一个品牌的建立不是仅仅是我们看到的一个lv包或苹果手机，每个品牌都是由一个产品一点一滴的销量和对消费者一天一天的服务累积成的，而每个产品又是一道一道的程序生成的，而完成这些工作的是谁呢？
如何落实人才的对标管理？
我们说在企业的不同时期的战略定位、业务策略和服务模式的选择，最终都是通过其匹配的团队人才结构来体现，分析公司目前人员的层次分布、结构类型是否满足企业战略发展需要。
1.人才金字塔
企业的管理架构成金字塔型，主要有大量的基层员工或市场市场销售人员为主，辅以一定的管理人员，最后是几个决策者“老板”，我们说这样是一个初创企业最常见的情况，或许他该做如果一个知识型团队拥有这个结构，反应了团队知识力量沉淀的不足，需要大力发展中坚力量。
2.橄榄球形结构
这是一种以中层员工或业务骨干型员工为主，基层和高层员工的比例相对较少。常见于技创型企业，这类企业对资金的需求及稳定延续高于任何一个行业，如何将骨干和高层有机联系是关键。
人才对标管理—“领导力对标”
所谓领导力对标，当然能被纳入领导力范畴内的，都是行业标杆公司的管理者。
领导力指数大体上可以分为两类：一是行业领导力、一个是企业内部领导力。他们都反映了行业平均领导力和企业内部领导力水平的高低。
领导力对标休息的关键——对照反思，其含义是在落实个人发展计划表及日常管理工作行动中，不断将自身行动与行动标准相比对，发现差距、确定新的努力目标和方向，并随之确定相应的新的领导力提升项目。
管理者领导力模型对标，塑造管理者的“成功形象”是聚集取得成功所必须的关键因素及描述
目前，越来越多的企业重视领导力开发和发展，引进人才对标，精确定位企业人才管理现状及领导力开发需求，确定人才管理规划，选择开发策略，这一领导力开发模式已经被越来越多的优秀企业在实践。
为什么人才的对标管理效果常常不如人意呢背后被忽略的是什么呢
在对标内容上，很多公司过分关注钱，而忽视了有关员工精神方面的对标。有的公司没有将人才对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解企业发展程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
如何在对标过程中保持创新？
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。