作为一名从事人力资源专业二十年的“专业”“人事（人士）”，我走过不少弯路，历经不少变革，想对这个行业的朋友们说的话实在太多。简单来说，最想表达三个观点：
1.定位部门发展的三个阶段，且勿超前消费。
2.修炼人力资源的四个角色，逐一自我培训。
3.打造部门品牌的五个维度，树立创新思维。
其中第一点是我认为最重要的一点，也是我在这么多年做企业内训和公开课过程中，感受最深的一点。我们还没有到动辄必提要当企业战略伙伴的程度。
准确的hr定位，切勿超前消费
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很多公司的人力资源部门还处于 “人事”部阶段 ，这点无法否认。那么超前消费把自己说成企业战略伙伴也没有太多意义。
总体而言，企业的人力资源管理会经历以下三个阶段：人事管理阶段——现代人力资源管理阶段——企业战略伙伴阶段。
这三个阶段其实各有特点，企业应准确定位自己的阶段，朝着下一个阶段努力。
（1）人事管理阶段
我们忙于救火，那么就认真救好每一场火。
比如，有部门有迫切的招聘需求，如果需求合理，那么我们积极配合，努力通过多渠道招聘，尽快找到部门需要的人，填补工作空缺。这就是救火阶段的必需工作。
那么，到底为什么这个部门总是缺人？
为什么招来的人却留不住？
这是我们需要考虑的“火源”
所以，在这个阶段，建议大家把时间 二八分 ，用80%的时间救火，但也要挤出20%的时间研究一下火源到底在哪里。
（2）现代人力资源管理阶段
在这个阶段，我们有本事做到让各业务部门的经理们意识到，他们才是真正的人力资源管理者。因为他们每天8小时跟员工在一起工作，更能清晰直接地了解员工的喜怒哀乐。
对于绝大多数企业而言，招聘，都是用人部门拍板决定录用谁；培训，部门内部的在岗培训效果远远好于培训课程的效果；绩效，也是经理给员工订目标、提供监督辅导、打分、绩效面谈等。
人力资源部门在这个阶段其实是充当“幕后英雄”的角色，提供专业工具和专业咨询辅导，帮助各业务部门做好他们自己的人力资源管理。
（3）企业战略伙伴阶段
这是大多数企业人力资源部门的发展方向。
这个词起源于dave ulrich（戴维·尤里奇），著名hr管理顾问，密歇根大学商学院教授，人力资源管理领域的“鼻祖”。
他出版的书籍有：《human resource champions》 （《人力资源冠军》）《tomorrow’s (hr) mgmt》（《明日之hr管理》）《hr scorecard》（《人力资源记分卡》）。
他从1987年就开始了人力资源胜任模型的研究，每5年更新一次，2016年也推出了新的素质模型。但是在国内，我们目前还仅仅停留在他的1997年版本的人力资源四大角色定位上： 战略伙伴、变革先锋、专业日常管理、员工的主心骨。
图1 人力资源四大角色定位
能做到这四项角色，需要我们有如下的胜任素质：了解公司业务（12%）；管理组织文化能力（19%）；hr实务操作能力（16%）管理变革的能力（24%）；个人可信度 （29%）。
在2016年的最新版本中，dave ulrich指出了人力资源部门应该担任以下诸多角色：
图2 人力资源部门角色体系图
但同时，他也在他的《global hr competencies》（《国际化的hr:用国际化的视野提升企业竞争力》）一书里指出：
“与全球样本相比，中国的人力资源从业人员并没有获得较正式的教育。”“中国的人力资源专业人员在专业方面缺乏经验。”“中国的人力资源从业人员正面临他们之前从未面临过的组织和人力资源的挑战。”
dave ulrich更是指出：“在中国，大多数人力资源从业人员在执行方面是具有优势的，但是总是缺乏 用系统的方式设计创新性人力资源管理 。他们必须快速更新相关技能与能力，否则就会成为企业发展的瓶颈。”
“超前消费”是个时髦的现象，在人力资源圈子也是如此，我们还是踏踏实实做好定位，把每一个阶段尽力做到最好。
人力资源的四个角色，逐一自我培训
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和dave ulrich设定的人力资源四个角色相对应的胜任素质和解决方案如下：
1
战略伙伴
为开发远景目标和价值观提供咨询；与高层团队共同创造解决方案；把hr各项实践与战略相联。
1 ）所需能力：
为开发远景目标和价值观提供咨询；与高层团队共同创造解决方案；把hr各项实践与战略相联
2 ）关键胜任素质
对业务的敏锐度；把hr规划和hr行动和公司战略统一的能力；战略性的选材意识；长期发展员工的能力；设计和开发薪酬福利项目，已达到激励员工产生公司所期望行为的能力。
3 ）所需培训解决方案
公司产品知识介绍；本行业市场前景及竞争对手分析；各业务部门组织的专业培训；非财务经理的财务管理课程；如何做人力资源规划；领导力课程；人才测评技巧等。
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变革先锋
观察趋势、推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；关于变革的培训；交流沟通新方向与远景目标。
1 ）所需能力
变革管理（设计变革管理的流程，培训和工具）；了解公司业务和战略了解人的行为，思维方式和变革时心理；团队建设能力与沟通能力。
2 ）所需培训解决方案
变革管理课程；项目管理课程；组织行为学；社会心理学；教练技巧等。
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专业的日常管理
各项hr流程监控管理、专业水准、高效率、hr电子化管理。
1 ）所需能力
人力规划能力；工作分析能力；面试与测评能力；组织培训及授课能力；熟悉当地劳动法规；hr 的电子化技术；公司的战略，公司的政策，流程及工具等；绩效考核设计的原理。
2 ）所需培训解决方案
人力规划、职位分析、行为面试技巧及实施心理测评、ttt（培训培训师）、当地劳动法规（自学）、hr 的电子化技术、公司的战略、公司的政策、流程及工具等（自学）、绩效考核。
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员工的主心骨
倾听员工呼声；对员工诚信；提升员工士气；“精神垃圾桶”。
（1）所需能力
公司文化和价值观的理解；沟通能力；福利设计的原理；矛盾管理，冲突管理；心理解压；组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）。
（2）所需培训解决方案
沟通技巧培训；冲突管理及矛盾管理课程；普通心理学；辅导技巧；组织行为学；激励理论。
打造部门品牌的五个维度，树立创新思维
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人力资源部门要善于自我创新，打造部门品牌基于以下的五个“度”。
1
诚信度
企业选材讲究德才不能兼备时以德为重。有企业的研发人员将自己在公司的研究成果直接卖给了竞争对手；有负责培训工作的员工跟培训公司谈很高的价格然后从中拿回扣……
这样的员工可能是高技能员工
但在操守方面、忠诚度方面却让人质疑
企业会在自己的行业圈子内有一些“黑名单”，共同提防这样的员工。因为他可以这样对他的公司，你招聘了他，有朝一日他也会这样对你。
对于人力资源部门自身而言
诚信度是第一大胜任素质
对老板诚信，如实反映来自员工的建议；对员工诚信，不歪解劳动合同和相关制度；对自己诚信，可以选择不说有些内容，但是说出来的内容必须真实可靠。
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亲和度
部门品牌的形成是一个慢慢培养和积累的过程，需要各方检验、认可，最后被大家公认。人力资源部门经常是别人眼中的“麻烦”，还有人会说人事部不干人事儿，所以这种被信赖的过程就会历时更久。
有了专业人力资源知识技术这个“硬件”不算什么，关键是要具备高情商、非权威性的影响力和说服力这些“软件”，让人们一看到你就会产生信赖感，那么工作就会事半功倍。
3
品牌识别度
有时候，我们专注于“干什么”，而忽略了让其他部门知道你在干什么，也忽略了让老板和其他部门看到你能干好。
不要羞于展现自己，要积极树立自己在企业内部的形象。经常提出一些有见解的新观点，不仅要紧跟时代，还要争取站在时代的前沿。
举个例子，当年在国内，手机厂商只有国外几大知名品牌，我在诺基亚人力资源部开头脑风暴会议的时候提出：
一两年后，会不会有很多国内企业涌进手机市场，跟我们“瓜分”现有的这些人才？那么人才会出现供不应求的状况，市场上会出现通信专业人才荒。所以，人力资源部门从现在开始应该做些什么。
后来，经过大家激烈的讨论甚至争论，我们给公司管理层提出了这个话题引起注意：如何解决未来三五年内企业要发展，但是市场上的人才可能不足的问题。
并且附上了建议，比如在高校设置代培班，或者寻找一些家境困难但学习成绩优异的孩子，由公司出学费，毕业后归公司所用等。
在当时取得了大家的一致认可。事后多年过去，公司领导在谈及人才市场时，还会赞许人力资源部的远见卓识。
4
业绩达成度
部门品牌中最不可缺少的肯定是业绩达成度。每个部门，销售部、市场部、研发部、生产部……都要用业绩说话。
对于人力资源部门而言，业绩达成度体现在以下几个方面：招聘达成度及用人部门满意度、培训达成度及学员满意度、员工投诉及建议解决度、绩效考核系统落实度等。
5
美誉度
这个词看上去不好理解，它是指当人力资源部门在企业里真正建立起部门品牌后，需要让自己的品牌保持美誉度。
就像经营某种产品或是经营某个企业一样，无论品牌多么有名气，也无论产品质量有多么好，只要没有好的售后服务，消费者同样不会认可。
因此，不能觉得大功告成而有所倦怠，而是要时时刻刻注意维护部门品牌，在员工、业务部门和老板眼里，维持部门的美誉度， 延续品牌的生命力。
打造有特色的部门品牌
需要我们持续不懈的努力
当今时代知识更新很快
维护部门品牌更强调学习能力
较强的工作技能是品牌的核心内容，但如何将自己的技能和工作风格形成特色，具备不可替代的价值，这才是建立部门品牌的关键。
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