一些大互联网公司都有比较系统的“管培生计划”，甚至企业内部专门开设了学院进行培养。初创团队基于现实条件，这种培养计划可行性小，但是可以设置管培生的职能。早期团队可以从北邮、北航、清华、北大等学校对接技术类实习生，把他们吸引到技术团队。他们既是实习生，同时还要给他们足够的成长空间，开发兴趣或特长，包括感兴趣的产品、技术、运营方向等，与各个部门有更多的工作交流，尝试不同类别的工作。这种做法就是把大公司的管培生计划微缩在初创团队。这样做有什么好处？首先要了解，为什么大企业要开设管培生学院？如果单纯只是招实习生，每个实习生只在对应的部门工作，很难了解其他部门的情况，即使以后成为正式员工，也只能从事单个部门执行层面的基本工作，企业只是得到一个普通的员工。
在管培生计划里，这些人会在不同的部门之间流动。这个月在某个部门进行阶段性学习后，进行评估，再换到下一个部门，重复几次，花半年到一年的时间他们便能了解整个公司的运作和流程，相当于一个种子计划，培养今后的管理者。在创业团队，所有部门可能都在同一间办公室，招聘新人后，可以让他与团队里的每个人接触，执行不同部门的工作指令，预计三个月就能了解每个部门的职能，走完大公司半年到一年才能实现的轮岗流程。创业团队的小轮岗制度可以让他们在本职工作的基础上，与团队有不间断的发散式交流，还可以鼓励管培生参加各种业务会，提需求、建议，将想法释放出来。
比如研发社交产品的团队，主要的用户群是95后，但技术团队都是80后，他们在产品定位方面可能不如实习生，不妨让他们拿着产品直接回到校园内测，马上可以收集到精准的用户反馈，汇总后向产品经理推送关于调整方向的建议。除了产品反馈，运营方面也可以真正回到学校与用户群体进行互动。这些管培生就相当于一个出口、内外沟通的渠道，为初创团队的产品创新提供新视角。当他们带着产品回到校园，与同学沟通，本身就能带来成就感，而且搜集来的信息能够马上应用到产品的开发上，这会让他们感受到价值感和荣誉感。所以，实行小型管培生轮岗或者“种子计划”，不仅可以培养人才，也能为团队注入新鲜创意。一些大学生分期金融产品的创业企业和实习类app都是通过培养“校园大使”的方式，深入学校拓展实习生渠道，吸收和培养校园人才，类似管培生计划。
他们想把“大使”首先培养成具备招聘、培训职能的人才，然后让他们组建小团队，成为团队负责人。每收一个人、转化一个人都有薪资回报。能够做好这件事的人通常有良好的沟通能力、判断力、招聘能力以及领导力。首先，他们必须了解企业的标准和要求，然后根据要求寻找对应的人才；过程中，必须判断这些人才所对应的大学、院系、社团；招募时，还必须展现个人凝聚力和魅力，吸引社群和人才聚拢在他们周围。其次，“校园大使”还要判断候选人的个性、适合的职能，了解这些人在学校的成绩、背景与项目的契合度，然后再招进团队，经过再培训后推荐给有需求的公司。
“校园大使”一方面可以了解上游职场的需求，同时清楚求职者对职场的判断和期待，所以今后无论在校园还是职场，都是具备较大发展空间的“潜力股”。创业团队招聘管培生时，可以先聚焦到这些人。大企业如联合利华、宝洁，都与aiesec有紧密合作，经常赞助aiesec组织的大型校园宣讲或者大型学生类拓展活动。这个组织的人员都在学校里面学习成绩优异，又具备优秀的沟通能力，愿意参与和未来职业发展有关的各种社会活动，他们也是创业公司吸收管培生的一个重要渠道。
初创公司一般很穷，要么用捉襟见肘的早期投资在算计着花钱，要么就是创始人自筹资金的岌岌可危的现金流状态，而猎头费用高，用20%?30%的费率通过猎头去招一个候选人，有没有必要？投资环境好的时候，初创团队早期能拿到的天使投资是100万美金左右，这些钱要按照12?18个月的天使存活期去花，以18个月的存活期为例，往前倒推6个月，创始团队就要为下一轮融资做准备。比如有产品了，从demo变成一个可视的产品，或者市场上开始有反应了，这时要进行下一轮融资。在12个月的时候，就要启动融资的准备工作，如果接下来三四个月他还融不到资金，那公司就很难存活。