您好,欢迎来到上海分类信息网
免费发信息

中国式企业管理:“家文化”的利弊分析

2022-1-15 3:40:21发布1次查看ip:发布人:
“家文化”在很多企业的创业初期是很关键的,用兄弟情的概念,做到成本最低和利益最大化。但是当企业从团队到组织的时候,家文化又成为了阻碍,如何更好地过渡?家文化对于一个企业是利还是弊?在回答这些问题之前,我们先来看一下管理有哪几个阶段:
一、管理1.0阶段
管理1.0阶段,往往带有成功学、打鸡血和金钱激励。
很多人认为这套已经过时了或者太low,但其实并没有,创业刚开始的时候就是打鸡血,也没有所谓的论证和理性判断,都是老板站在台子上,振臂高呼:“跟我走,有肉吃。”
所以,成功学从来都没有过时。最关键是,你有没有激励到你自己。如果你自己信的东西,讲出来给别人听,让别人相信,那就叫感召。但是,如果你自己不信的东西,讲出来希望别人信,那叫做忽悠。
所以,如果成功学讲的是你自己信的,想让别人信,那么,在今天这个时代,成功学的价值还是很大的。但是,对于很多领导者来说,是缺乏这一块的。很多领导者没有把内心相信的东西呈现给员工,让他们看见,缺乏领导力呈现能力,自己本来是100分相信的,但是讲出来就变成20分了。不过如果的确只有20分,讲出来100分,那就是大忽悠。
最好是,你自己是百分百相信,传递给员工是100分,这是最好的,这叫做知行合一,这是一种能量的交互。
二、管理2.0阶段
管理2.0阶段是兄弟情、以情感为驱动,以情义为先。所以又叫作家文化管理阶段,家文化管理是中国大部分企业选择的方式。
一方面,我们知道做企业,要有制度,要有机制、系统流程。另外一方面,这些兄弟是和你一起打江山的,当制度与兄弟情发生冲突时,应该怎么办?
所以家文化对于企业的发展是利还是弊?在不同的时期,其实有不同的答案。
在企业创立初期,家文化对企业发展来讲是大有益处的。因为企业创立初期,一般吸引的都是亲戚朋友、邻居或者以前同事。这时候,如果你不是用家文化来连接,而是用成熟的企业机制来连接,他们可能不会来。这时候的家文化,对企业有一个很大的价值,那就是成本最低和利润最大化。
在企业初创期的时候,我们经常会看到这样的景象,就是一个人干三个人的活,拿0.5个人的工资,如果不是家文化,可能就没有办法达到这样的效果。中国10个企业,8个企业在初创期的时候,都是用家文化来连接团队的,这是成本很低的方式。
但是,当企业从团队到组织的时候,家文化开始成为了阻碍。一般企业只有十几个人的时候,我们叫作团队。那大概多少人会变成一个组织呢?先不管多少人,如果这些人统统都是向你汇报的话,其实还是叫作团队,不是组织。我们要清楚一点,领导力是在领导领导者的时候出现的。
领导领导者的意思是,你起码要有三层结构,意味着你要开始管管人的人了。如果开始管管人的人,就开始进入组织的状态,这时候,至少有57人了。怎么算的?通常一个人的管理带宽是7-12个人,如果按照一个人带7个人,7个人管7个人的话,那你的组织最少有57个人。
如果不小心带了超过12个人,比如带了16个人,你怎么办?很多人说,这个时候,可以分4个小组,中间再架一层经理。如果企业刚开始成长和发展,那就不要用这样的方式。如果用了这样的模式,会发现组织架构很冗长,不符合今天互联网时代扁平化信息的交互方式。那怎么办呢?
这时候,就可以变成虚拟的。比如可以设置4个小组长,但是在组织设计里并没有把他们设计到里面去。他只是这个层级里面,负责一小部分事情,这个叫做虚拟组或者叫项目组。这时候,管理宽度被弱化了,但是,在某种程度上,又没有在组织设计上增加架层结构。
有些专家说,企业到100个人的时候,是一个坎。这个坎指的是从团队到组织的状态。
组织比较有意思的地方,在于组织会出现组织隐形动力。有一门学问叫做组织行为学,组织行为学很多时候是因为职能和岗位设置以后,这个岗位天生产生的一种驱动力。
比如,在企业中,通常会存在两个部门。一个部门叫销售部,一个部门叫市场部或者品牌部。通常情况下,这两个部门可能会经常意见不合是企业普遍存在的现象。
举个例子,有一个公司的市场部和销售部经常吵架,这个企业的老板认为,销售部的能力更强一点,就让市场部的人去和销售部汇报。且不管这两个部门如何,这样做的结果会导致这个企业以销售为导向。需要注意的是,销售是拿近期的业绩,一旦销售部的老大成为老大以后,资源和人才都会倾向于拿现在的业绩。
如果销售部向市场部汇报的话,可能企业对于现在的业绩关注度就没有那么高了。很可能就变成只顾得上诗和远方,而忘记了眼前的苟且。
那要怎么做好呢?企业在初创期大约100人左右的时候,是以销售部为主导,这个时候销售部门就是核心,因为他们是为公司贡献价值和利润的奶牛。再过一段时间,两者平行,两者进行磨合。当一个企业开始成为品牌的时候,销售部就要开始向市场部汇报了,这时候,市场部是决定销售部的今时今日的资源配比、促销政策和市场策略。
这些内容,大概就是管理2.0阶段时候会出现的状况。
三、管理3.0阶段
到管理的3.0阶段,企业就要关注到员工人格的健全和心理的成长,如果没有去做这些功夫,员工可能会变得非常挑剔,觉得企业这也不好,那也不好。
当团队进入混沌期,如何让团队拨云见日?这时候,企业主需要悬挂,需要冲突,需要黑暗,只有黑暗才能慢慢走向光明。这个时候,企业就会出现一个新的部门,叫做od(组织发展)专家,这个部门最好请心理学家进来。这时候,10000个人配一个od比较合适。od做的事情,是四两拨千斤的事情,他关注的是整个组织能量的状态。
从管理2.0阶段的家文化到管理3.0阶段,面临最大的问题是老员工的问题,老员工会特别关注老板对他的关注。很多老员工会觉得以前老板可能会有很多时间和自己一起吃饭、喝酒。但是老板现在没有那么多时间了,因为企业开始扩张,开始转向规模化运作了。老员工就会感到失落。
这个时候,企业要开始形成一定的文化机制了——老员工的尊重被所有人看到。这样的话,老员工希望老板关注到自己的那份投射就会减少一部分。
比如,有一家公司是这么做的,每个员工佩戴的工牌带子是分不同颜色的。工作了一年以上的工牌带子是绿色的,工作了三年以上的工牌带子是蓝色的,工作了八年以上的工牌带子是金色的。这样做的话,就算一个新进来的经理,看到一个带了金色带子的工牌,就会肃然起敬,上前握手,这样做,会让老员工内心感觉很好。
再举一个例子,一家企业在每次开会的时候,前三排位置都会空着。陆陆续续有人进来坐到位置上以后,在开会前,老板就会让前三排的人站起来,这些人主要由基础员工、中层员工和高层员工,这些人都是10年以上的老员工,老板说:“请我们所有人给这些老员工一个掌声,是他们才有了我们今天,是他们才成就了我们。”
这两个例子告诉我们,在老板没有办法给到老员工像以前一样的相处模式的时候,我们要创造一些方法,让老员工的尊重能够被人看见。
其实,任何管理模式的变革,都是企业和员工关系之间的变化,应该是动态调整和发展的,思考清楚企业和员工在当下的关系才是决定管理模式的关键。
素材来源|欧德张《企业文化》课程
该用户其它信息

VIP推荐

上海分类信息网-上海免费发布信息-上海新闻网