如果你把他当法务看，他的人生简直是开了挂。外企、国企、民企轮流转，法务、业务、管理岗一个不缺，你说法务职业上升有天花板，不好意思，他从小法务起步做到总法律顾问，从总法律顾问做到副总裁，身为副总裁，你以为他的升迁该止步了，抱歉，他又和朋友创业成了董事长。
西小虹
今天为大家推送一篇颂虹控股有限公司董事长西小虹专访，采访之时他刚刚卸下中国化工集团总法律顾问的头衔，即将赴任中电电气集团有限公司副总裁一职。虽然说彪悍的人生无须解释，但是他的人生却有迹可循。
人物介绍
西小虹，颂虹控股有限公司董事长，北京大学文学学士、法学硕士，英国剑桥大学荣誉文学士（法律）及文学硕士（法律）。在担任颂虹控股有限公司董事长之前，西小虹先生曾先后任中电电气集团有限公司董事长特别顾问、中电电气集团（香港）有限公司总经理；中国化工集团公司总法律顾问并兼任中国化工农化总公司总法律顾问；香港机场管理局中国业务总经理（中国业务拓展主管）；杜邦纺织与室内饰材（香港）有限公司（并入全球最大私人公司科氏工业集团后更名为“英威达国际有限公司”）亚太区合并收购总监；杜邦公司亚太区资深法律顾问；香港林大伟律师事务所中国法律及国际商业顾问；中国光大集团有限公司法律顾问。
采访背景
在星巴克北辰店，西小虹比记者先一步到达了约定地点，刚刚卸下中国化工集团总法律顾问头衔的他依然保持了良好的守时习惯。外界提到西小虹总喜欢冠以“央企年薪最高的总法律顾问”称谓，对此，西小虹总是淡淡一笑，不承认也不否认，与其用薪酬的光环凸显他，倒不如说他是“把法务和商务结合到最极致的总法律顾问”来得更贴切。
先后在全球500强跨国公司、全球最大私人企业、财富500强央企等各主要类型企业从事法务和管理工作，拿过美国杜邦公司全球法律最高奖“金鹰奖”，留下经手诉讼无一败诉的记录，一路走来西小虹可圈可点的事情很多。但是他却不是个爱总结回顾的人，他的视野总是被未来所吸引：20岁时看好了法律职业前景，英语专业的他半路出家考取了北大国际经济法研究生；毕业时，考了律师资格证，却选择做企业法务；30岁时，法务工作做得如鱼得水却预言自己40岁要转做管理和业务。
看似没有章法的变动实则是他深思熟虑的布局，选择去企业做内部律师，是因为他认为“做法务工作的人要懂一点商务”；而离开法务转做管理经营，是希望“做商务的人懂一点法务”。西小虹的职业轨迹暗合了他的一贯理念：法务和商务须以业务伙伴的关系良性互动才能实现各自职业的更高价值，也才能为双方共同服务的客户带来最大的价值。
对西小虹来说，在法务和商务的岗位交替中，他的人生实现了一次又一次的螺旋式上升。在追求对自身能力的挑战上，西小虹的人生轨迹从来没有出现偏轨。
“法务人员要有商务头脑”
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在西小虹看来，“一流的法务要试图做二三流的商人”。当然，这是他在企业法务岗位上工作一段时间后悟出的道理。毕业之初，他没有选择律师职业，而去了中国光大集团有限公司从事法务工作，是因为他想要了解商务交易过程的整个链条，而外部律师没有这个机会。
西小虹解释：“作为外部律师，客户给你的信息是加工过的，你只需要给他一个他希望的答案即可，具体事情是怎么回事，你可能并不知晓；而内部律师是老板支付薪酬的，雇了你却不用是他的损失，所以聪明的老板会让你提前参与进去”。
1994年底，西小虹加入美国杜邦公司，担任杜邦亚太区资深法律顾问。对杜邦公司而言，西小虹是他们聘用的第一位中国大陆律师；对西小虹而言，产品线丰富的杜邦为其提供了广阔的学习空间，包括各种业务知识、系统的业务分析方法、使用管理工具、有纪律的工作等等，这给他的法务工作提供了很大帮助。
工作之外，西小虹也喜欢跟业务部门聊天。业务部门的同事评价西小虹是“最不像律师的律师。”在他们与律师的接触中，听到的大部分是“这不能做，那不能做”，西小虹显然不属于这种类型。面对同事的好奇，西小虹的答案是：“这个事情能不能做，你们比我会判断，你们是想做成所以才找我，我的任务就是在合法范围内帮你把事情办成。”西小虹向记者解释，法务的原则性框架不能打破，但我们可以试图在里面游走。
杜邦的合资项目、重要的争议解决等业务都会让法务人员提前介入。在谈判中，身为法务人员的西小虹扮演“红脸”，业务人员扮演“白脸”，杜邦的很多商业项目正是在法务人员与业务人员珠联璧合式的配合中拿下。如果没有对商务的了解，西小虹很难与业务人员如此息息相通，而通常谈判中他都能够占据主导地位，这也让他对自己的商务能力信心大增。
1988年杜邦在中国正式设立办事处，十年后才遇到了第一单诉讼，其后发生的诉讼也屈指可数。西小虹常说，一个法务总监如果在位期间，他服务的企业没有发生大的诉讼，他的工作就做到家了。从法务总监自身的角度说，能把工作做到家的法务一定是具备商务头脑的法务。
法务人员应具备商务头脑不只体现在日常业务经营中，还体现在诉讼中。西小虹在服务的诸多企业中遇到的诉讼数量不是个小数字，截至目前他都保持了不败记录，原因正在于他不只是单纯从法律角度考虑问题。“作为企业的内部律师，胜诉不应该是你追求的唯一结果，你应该做的是从商业角度出发选择诉讼策略，如果和解是对企业的最优结果，那么就请和解。”西小虹说。
2002年，已经得到杜邦全球法律最高奖“金鹰奖”的西小虹暂别了法务生涯，转而成为杜邦纺织与室内饰材（香港）有限公司（并入全球最大私人公司科氏工业集团后更名为“英威达国际有限公司”），在这个职位上的成绩又让他获得了杜邦全球“最高营销奖”的提名。
“商务人员需要法务意识”
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法务人员需要具备商务头脑，商务人员也应该有点法务意识，让法务人员提前介入商务交易流程。西小虹指出，法务管理很多事情非常琐碎，风险往往出在小事和细节上，事前不把风险把控住，事后纠正的成本将是千百倍。
2007年10月起，西小虹进入中电电气集团有限公司担任董事长特别顾问，并于2009年1月起出任中电电气集团（香港）有限公司总经理。中电电气集团是一家在纳斯达克上市的民营企业，其生产的干式变压器在全球占有一席之地。这家企业如今非常重视法务工作，原因就在于其在“小事上”受过教训。
几年前，中电电气集团与挪威一家民营企业签订了一份照付不议的七年期供应合同，中电电气集团是买方。主合同没问题，问题出在附件合同的财务条款上。条款约定买方需每年为货款开出一年期有效担保，在前一个担保失效前的一个月把新担保开出来，如果不能开出，视为违约，卖方不用证明损失即可将买方6000万美金的保函全额“吃掉”。
后来客观原因导致中电电气集团有一期担保无法在原担保失效前一个月开出，挪威方公司果真提出“吃掉”保函的要求，对当时的中电电气集团来说，损失6000万美金将元气大伤。后来双方为此事对簿公堂，官司一直打到挪威最高法院，西小虹为此事一年内去了十次挪威与对方谈判，在边打边谈中，西小虹苦思冥想《见索即付保函统一规则》与合同情况，抓到了对方的弱点，最终与对方和解。
虽然一次重大损失得以避免，但中电电气集团再也不敢对法务工作掉以轻心。这个案件给西小虹带来的触动也很大，业务人员以为主合同谈完了就万事大吉，殊不知附件合同里还藏着陷阱，不管是主合同还是附件合同都应该听取法务人员的意见。西小虹进一步建议，“重大合同还应该请诉讼律师把关，表面上看你花了钱，但是这点钱与你出事后的纠正成本相比微乎其微。”
中电电气集团的教训可视为一个反面案例，而西小虹获得杜邦全球法律最高奖的案件则是一个正面教材。该案件是杜邦和一家央企以及一家法国企业在中国合作投资项目，后因法国公司的故意行为，合资公司破产，杜邦面临3000万美元损失。围绕这家破产的合资企业，西小虹代表杜邦与法国企业在美国、新加坡、英国三地进行调解、仲裁和诉讼，最终基本挽回了财产方面损失。
杜邦的这个案子虽然也持续了六年，但是做起来非常顺手，争议解决需要的各种证据准备得非常充分。西小虹将此归功于杜邦业务人员的聪明，在合资项目的最初，业务人员发现了法国企业的不良企图，即通知西小虹，让其参与进来，并密切留心对方的情况。西小虹加入以后，在与法国企业的书面交流中已经开始“埋钉子”，为可能的诉讼做准备。
“如何让法务与商务互动”
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如何实现法务与商务的良性互动？对各种类型的企业来说，这都是一个难题。
西小虹讲了一个关于法务人员和业务人员的笑话，一个业务人员乘坐的热气球出了问题，飘在空中无法降落，问地面上的一个人自己在哪里？地面上的人回答：“你在离地50米的地方”。业务人员恼火地说：“你一定是做法务的，净告诉我一些技术正确却没有用的事情”，地面上的人反击道：“那你一定是做业务的，你自己捅的娄子，却怪罪我的不是”。
这个在业内流传的笑话生动地反映了法务人员与业务人员之间的隔阂。业务人员和法务人员看到的关键点不同，他们去吵架永远吵不明白，站在各自的角度谁都没错，还要争出个对错，这才是真正的难题。二者之间有堵无形的墙，你要把它怎么打破？
西小虹给出的答案是二者要以商业伙伴的身份对待彼此。不论是法务人员还是业务人员，都是为企业提供服务，各自角色不同，地位却没有高下之分，只有相互配合方能实现公司目标。
为此，西小虹举个一个例子。杜邦曾要在台湾收购一家企业，做了尽职调查后，西小虹发现那家企业有一些事情值得进一步了解，但是业务人员希望签一个比较有约束力的文件把先期谈好的事情固定下来，这样可以在即将过来的美国老板面前拿出点成绩。西小虹问业务人员一句话：“你说老板更介意你签一个东西，还是有一个更好的谈判地位？”业务人员不开口了。最后在西小虹的建议下，业务部门、法务部门和美国的老板一起开了会，听完双方的陈述，老板果断地说，“没关系，先不签”。
一种偏见认为只有业务部门是利润中心，而法务部门是阻碍业务部门创造利润的绊脚石。西小虹指出，这是错误的，“我们也是利润中心，业务部门某件事走偏了，我帮你纠正，是帮你赚钱；你输了钱，我帮你赢回来，也是赚了钱。”曾经西小虹设计了一个交易结构，仅印花税一样就为企业节省了几百万，这说明法务部门自身也可以通过节约的形式为企业创造利润。
从现实情况看，法务更多的是配合工作，最终承担风险的是业务部门。西小虹表示，“我们不能干涉他们的判断，但是作为法务人员，我们必须把我们的分析建议告诉业务部门，前提不是我认为应该怎样，而是结合你的目标和现实的情况，我会指出一个更合适的方案。正如业务人员所言，任何事情都是有风险的，如果业务领导在充分考虑法务意见的基础上谨慎地做出决定，那么即使出现了风险，也不该加以指责。”
一个企业究竟能否让法务和业务人员像业务伙伴那样良性互动？企业文化很关键。在杜邦收购台湾企业的案例中，如果一个企业的文化历来把经济上的利益放在第一位，那么这个老板很可能是“先签了合同再说”。而一个企业的文化与其负责人的价值取向密切相关。
离开中电电气集团香港公司后，西小虹加入中国化工集团担任总法律顾问一职。中化集团董事长任建新的开明超乎西小虹的想象，第一次会面，西小虹向任总阐述了他的观点：“评价一个总法律顾问不要看给他给你挽回多少损失，应该是他提前发现问题，将风险化解于无形。如果在他管理下没有大事发生，他是把工作做到家了。”任总对此深表认同。
做完财富500强央企的总法律顾问，西小虹的法务生涯已经走到了最高峰。但是他对自己的挑战还远未结束，此后西小虹更倾向于商务管理岗位。“如果能够通过我的经验影响到一些企业，为法务人员营造更好的空间和环境，也是一种贡献”。西小虹表示。