必须要区分。
因为在中国，中小公司和大公司的体量差距太明显了，而且中小公司的数量明显不够。这就使得在中国，相当比例的b2b服务是没法通过中小客户就养活自己的。而且大客户总体比小客户有钱太多，一个大客户可能能顶50-100个小客户。
所以做b2b的saas服务时，一开始就需要想清楚自己的客户定位、商业模式到底是大小客户的哪一极。
一、先说大客户，在中国，大客户基本上不可能是纯saas的使用者。有两种情况：
1. 大客户通常都是以本质是在购买人工服务的形式来采购你的saas服务。他们可能根本不care你的软件，只是想买你的服务。从商业本质上讲，你的产品是客服，而不是你的saas系统。你的saas系统其实是内部加强客服工作效率的oa系统而已，偶尔可能会作为sales的demo用用。
2. 也会有少量的大客户，会希望on-promises的形式购买你的saas服务，并且部署到他们的私有idc里。这种的本质也是卖软件，而不是卖saas。但从技术角度讲其实差不多，部署到互联网上，和部署到局域网上对软件的区别不是特别大，但是对维护的要求、对数据等信息的所有权影响很大。这个需要产品经理明白。
总之，大客户很少会以真saas的方式来购买saas服务。同时，大客户的售前售后工作的负担也很不一样，需要很强的针对性服务才能拿下订单。
另外大客户的决策流程，往往是从很低级别的人（使用者）跨度到很高级别的人（决策者），跨多个部门（业务、采购、it），需要重点击破。我们经常遇到一种情况，争一个客户时，我们在基层品牌印象好，而竞品在高层的品牌印象好。或者我们在业务部门关系好，他们在采购部门关系好。
二、再说小客户，小客户基本上就是纯saas模式，大部分可以重运营轻客服，pm的发挥空间也会大很多，但对稳定性要求比大客户要高。大部分大客户是不会高频、直接使用你的互联网线上系统的，所以其实大客户反而对稳定性要求低。但小客户遇到几次这种情况，直接就到期不续费跑路了……小客户的主要工作重点是降低学习曲线，付费的决策也比大客户更直接，往往当事人或者老板直接拍板，决策流程短很多，更像b2c的业务特点。
但小客户有一点不同的是，大客户的销售更依赖专业的售前支持团队，小客户更依赖渠道的数量和推广力度，而不会有很专业的售前支持。完全不是一种打法。
三、此外，因为需要的售前支持、人脉经营完全不同，销售、服务人员的奖金提成比例也应该有不同的设置。
四、大客户往往比你更懂行业，很多时候你都是要深入大客户了解行业新的动向、新思想、新方法，并且反馈到你的产品上。而小客户的需求分析往往需要更重视宏观统计，不太会跟太多个体有什么接触。小客户也更多地需要你把更先进的工具、方法、思想带给他，他只能告诉你自己有什么麻烦，没法告诉你怎么解决。
所以综合起来，最好把大小客户分开，因为工作模式、资源配置、员工回报完全不同。大客户是典型的b2b商业模式，小客户会更接近b2c的商业模式。