远程视界最近“爆仓了” ，代理商上门讨债，合作医院和融资租赁公司纷纷提起诉讼，昨日的明星企业变成了今天的“e租宝”。
借新还旧的金融接力赛，资金链早晚会出现问题，但是发生在严肃医疗领域，应该还是第一遭，这或许是以医疗之名的一场金融游戏。
有一批与其类似的集团，创造了一个理想的商业模式：
先从设备厂商低价采购设备，高价卖给融资租赁公司。融资租赁公司按高价租赁给合作的公立医院。该设备投入到合作的科室，通过科室运营产生的未来收益偿还融资款，集团负责保底。再找官方机构和医疗专家，扶持合作医院的科室发展。吸引代理商帮助开发医院，获得代理权要交代理费，开发医院后有奖励和运营分成。然后进一步整合慈善基金，给患者提供看病资金扶持，既做了公益，又增加了医院的患者量。
这是一个设备厂商、融资租赁公司、医院、专家、代理商、患者各方都满意的模式，皆大欢喜。
看上去很美。
曾几何时，远程视界高举强基层的旗帜，快速拓展几千家合作医院，成为了业内的独角兽企业。
今天，这个商业模式出现了问题，核心是高价买入设备的医院根本挣不回设备的融资款。从金融角度来说，就是基础业务产生的现金流不能覆盖未来的本息还款。
这个商业模式的悖论在于，如果基层医院自己有患者量，自己买设备更划算，就没有从外部购买。如果基层医院自己没有患者量，那这类来卖设备、带专家，号称搞科室运营的公司，是否能够真的提升患者量，就是个巨大的问号。特别是要同时帮这么多医院、这么多种科室搞运营，做到得可能微乎其微。
这个商业模式本质上与去年风靡一时的现金贷一样，给一堆没有还款能力的人放款，赚取高额利息。系统性的崩盘是大概率事件。
科室运营是苦活，也是技术活，不是带几个专家去讲讲课就能解决问题的。还是金融来钱快。
鲁迅先生说：“我向来不惮以最坏的恶意揣测中国人。”如果要诛心的话，我尝试揣摩这种商业模式的初衷：
1.切入点选择了科室共建，实质上是卖设备。
根本原因在于中国医疗服务卖不出价钱。大病不出县是国家期望，但医疗服务水平提升非一日之功。更要命的是，医疗服务官方定价太低，私下的红包难以明面化标准化。好设备能提升医疗水平，好设备收费高大家都能认可，基层缺乏好设备。所以就找了卖设备这个为各方认可的切入点。卖设备能够短时间产生巨大利益，方能撬动各方资源陪着一起玩这个游戏。
2.借公立医院信用来扩张。
设备毕竟投入太大了，基层医院没有钱，集团自己的信用保底不了几台设备。业务需要扩张，总不能完全靠投资人吧？国家金融体系对公立医院的倾向性提供了很好的机会。公立医院没有钱，但是有信用，国家背书。这个信用就可以从金融机构套出资金来，也是给金融机构开拓了一块新业务。通过公立医院出面，融资租赁公司愿意放款。
3.真正难点是规模化经营，特别是多个医疗专科。
这个商业模式并不是完全走不通，否则无法解释为什么这么多医院机构参与进去了。医学有些专科，可以通过远程手段显著提升基层水平，能够促使患者留在基层看病，从而提升医院的收入，偿还设备融资款。例如眼科、影像科、皮肤科等这些专科，都是能够通过互联网手段明显提升的。但如果说，什么专科都可以套用这个玩法，那真是漠视医学规律了。特别是心血管、肿瘤、脑血管这些专科，需要的是医院全方位能力的提升。
庞氏游戏的企业都会有四个发展阶段：
第一阶段：努力做试点，运营的不错，专家也支持，产生示范效应，这个时候团队也许还是想把这个事情做好的；
第二阶段：拿到投资之后要快速扩张，原来项目需要精挑细选，现在拿了投资有压力，为了冲业绩，尺度就不能那么严了，好的坏的都得先上。这时候团队心态开始分化，急功近利的人越来越多；
第三阶段：烂项目越来越多，要不就缓下来苦练内功，把已有项目想办法运营好；要不就继续扩大资产规模，填上以前的窟窿。快钱挣习惯了，大部分人难以选择前者。选择了后者，团队的明眼人就开始给自己准备后路，同时忽悠上市公司来接盘或者自己突击上市；
第四阶段：崩盘开始出现症兆，如果上市或者能找到接盘侠，或者转变优化商业发展模式，那还能缓一口气。如果不行，那就只能像远程视界目前面临的困境那样，出现大面积的违约事件。
写到这想起了一句话，你图人家的高利息，人家图的是你的本金。
远程视界确实瞄准了一个痛点：基层医疗能力薄弱，患者流失严重。但要真的把这个事情做扎实，团队需要把握住两点：
1.项目选择是否经过严格的调研和论证。
中国医疗市场环境和各地政策差异较大，每个项目都需要具体评估分析可行性。特别是涉及到重资产的投入，本质上是一种投资行为，这个投资是否能够真的提升这个项目的价值，需要经过尽职调查和项目测算，方能过滤出真实可行的项目。如果一个公司对项目评审把控很松，风险会越垒越大，那么出事情是早晚的事情。
2.项目运营方是否真的具备医疗运营能力。
优质医疗资源是稀缺的，同时医疗每个细分领域专业性都很强，不太可能存在一个公司能把所有的医学专科都运营好。
一个综合性三甲医院，也不可能什么专科都强，更不要提能轻易把优势专科能力复制到基层医院去。比如影像、病理等医技科室，可以让当地拍摄影像或获取切片，通过远程技术手段让北上广的专家进行诊断。
这种服务模式可以提高医疗质量，缓解基层优质医生不足的痛点，提升效率还能降低人力成本。是可靠的。但想在短时间内提高心血管、肿瘤、脑血管等这些复杂的临床科室，基本上不靠谱。
医学学科建设，是需要经年累月的积累和实践的。不符合医学规律的商业模式，早晚会出现类似的悲剧。
刘伟奇
同心医联创始人兼ceo
生于北方极寒之地，长于南方酷热之所，学成于东方时尚之都，游历于西方高科技圣地，最终归于天子脚下。出身理工，却喜文史哲，转读金融，后研管理，近攻法律，归于医疗。心在庙堂之高，身居江湖之远。