图1
上篇提到，一个公司、一个组织，要确定自己的使命，也就是思考这个企业存在的意义和价值是什么。本篇，我们来讨论企业价值的增长管理。
未来的目标是什么？
作为公司的高层，一定要向中层管理人员和基层员工描述未来的目标和远景。如果不能向员工说明未来的目标，员工就不知道干下去会得到什么样的好处；那员工怎么会死心塌地地把工作当事业呢？员工不稳定，企业如何顺利发展呢？
公司精神：核心价值观
有了未来的目标和远景还不够，要进一步确立公司精神。这里说的公司精神主要是核心价值观，即公司提倡什么，反对什么。核心价值观一定要让每个管理人员和员工都记到心里，什么事是鼓励大家做的，什么事是绝对不能做的，要让每个人都清楚。
值得注意的是，核心价值观是最重要的理念，一定要简明扼要。可以把它贴到公司的墙上，写到公司的章程和宣传手册里；老总讲话的时候，也要反复贯穿这种思想，把它变成员工的行为规范。
图2
管理体系和制度
企业有了优秀的公司精神还不够，要进一步建立管理体系和制度，这是保证公司精神得以有效实施的准则。
公司管理体系和制度不能与公司精神背道而驰。比如提倡创新，就该有相应的创新奖励措施，而不是说创新失败就严加处罚。创新必然伴有风险，一个鼓励创新的企业和组织，一定意义上，它是允许员工犯错的。
此外，要进一步明确每个部门和个人的承诺与责任。每个部门为战略目标的实现应当有哪样的承诺，承担什么样的责任，都要十分清楚。企业经常发生的情况是：老总认为公司战略方向清晰，企业效益也不错，但是战略执行不给力；而中层管理者认为大家都很能干，但是老总战略不清晰。
这种情况往往是老总没有通过适当的途径和方法，把企业的战略方向有效地传递给中层管理者，导致中层管理者认为老总考虑的战略问题，和自己的部门并没有多少关系。
所以，如果只停留在整天讨论公司使命、公司远景，但是从来不去建立良好的管理体系和制度，也不采取具体的行为；那么这些使命、远景也就成了空中楼阁。
战略制定是企业价值观的范畴，而战略执行，则是企业价值观管理的范畴。
战略是立意高远，又脚踏实地的东西。柳传志先生在总结联想成功经验的时候，经常谈到联想比较小的时候，他就有一个比较高的立意：即把联想做成百年老店，做成具有国际性竞争地位的公司。柳传志先生认为，不是什么产品赚钱就做什么产品，而是一定要符合公司的长远目标和方向。
《平衡记分卡》的作者保罗·尼文曾说：战略制定是艺术，但是战略执行却不是艺术。
内容来源:
《企业战略》,金占明,清华大学经管学院教授.
图1来源:
http://news.10jqka/20160802/c592110237.shtml
图2来源:
http://yanfaguanli/consulting/rdeaq/
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