作者：贺晓青，科尔尼公司资深合伙人刘晓龙，科尔尼公司资深经理
本文首发于《哈佛商业评论》2018年2月刊 | 编辑：李全伟
中国企业真正的“价值增长赢家”还不到1/10，要从规模增长到价值增长需要五个步骤：洞察外部环境，制定战略目标，注重均衡的战略转化，协同运营模式的不同构成模块，全力进行转型和变革管理。
电商与新零售的崛起正在瓦解原来的企业格局，同时企业发展的“催化剂”也日益丰富，例如产品创新、数字化与智能技术、敏捷组织等。此时，传统的粗放增长模式已经难以为继，转型升级成了企业的主动选择。
然而，转型升级并非易事。在中国消费品和零售行业中，这样的故事一定不陌生：某知名本土品牌公司为应对行业新秀冲击进行渠道转型和品牌年轻化，然而新渠道发展未能弥补传统渠道所受冲击，品牌年轻化也因仅为粗浅的营销举措而失败；某以渠道精细管理著称的行业龙头企业在创新驱动的新环境下，难以在一个庞大的企业组织中快速提升内部创新能力。中国企业在谋变前，首先要思考清楚：过去一直秉承的发展模式到底有什么问题？什么才是当今时代下高效的增长模式？实现转型与升级的方法是什么？为此，科尔尼研究了近350 家在沪深和香港上市的中国消费品与零售企业，以及领先企业的价值创造实践，并结合科尔尼在国内外帮助企业转型的实践经验，总结出中国企业价值创造与转型的方法。
从规模增长到价值增长的思维转变
中国企业必须从管理思路开始转型升级——围绕价值创造建立全面的管理视角。基于价值创造的管理视角突破了中国企业只追求规模和收入的传统成长模式。除收入与规模增长外，真正的价值增长型企业还要在优化利润结构、平衡经营风险等方面创造价值。
股东总回报率（tsr) 指标能很好地代表企业价值创造的水平。过去六年，中国市场各行业的tsr 虽然呈现上升趋势，但整体平均值也仅有10.9%。相较于西方成熟市场，中国企业的tsr还存在明显差距，价值创造才刚刚起步。中国消费品和零售企业的tsr平均为31.3%，必需消费品板块的tsr仅为美国的1/3，而非必需消费品板块仅为其1/2.5。其根源是多年来中国企业一直以追求规模和收入为主轴，导致大多企业都无法为股东提供较高的投资回报。真正的“价值增长赢家”目前还不到1/10，而且“价值增长赢家”匮乏的情况在消费品与零售的各细分板块中均是如此（见图1《中国消费品与零售行业中的四类企业》）。企业在发展和转型过程中往往难以平衡好效率与收入的关系，而追求全面价值管理的“价值增长赢家”却能在收入增长与tsr 表现上实现双赢。
那么，什么是价值创造背后的驱动因素？什么是新一代领先企业成功的秘诀？tsr 的贡献因子可具体分解为收入增长、盈利能力、估值倍数、股息/分红和流通股数五个方面。近年来tsr的驱动因素在发生结构性的变化——盈利能力依然重要，但收入增长的驱动力在削弱，而估值倍数日益关键(见图2《tsr驱动因素的贡献程度分解》)。
收入增长仍是企业价值增长的第三大驱动因素，但其重要性有所下降。同时，今天的收入增长依赖于更多元化的手段。企业需要通过产品创新、调整定价策略、业务区域扩张、并购整合、营销与品牌推广等组合拳，来实现规模扩张与收入增长。盈利能力是企业价值创造的第二大驱动因素。伴随着中国企业经营的日渐成熟，精益生产、提升效率、优化成本已经成为近年来企业管理者们提升盈利能力的热点举措。估值倍数反映了投资者对企业的成长预期，是tsr的核心驱动因素，且其影响力在显著增强。企业需要向投资者展现清晰、前瞻的战略、与之相匹配的资源与战略执行力、精益高效且不断优化的运营模式、经营风险的管控能力以及管理团队的领导力等，因而考验企业的综合管理能力。股息/分红和流通股数的变化对企业价值的影响有限，且更多取决于企业的投融资战略和资本市场操作决策。
从规模增长到价值增长是中国企业应该寻求的转型之路。然而，价值增长驱动因素在不断变化，大多数企业缺乏价值管理实践经验，成功案例较少。如何基于tsr关键驱动因素建立价值创造的管理视角，并设计积极有效的转型实施方案，是中国企业寻求持续价值增长的重点和难点。
升级为价值创造的全面管理视角
价值增长的第一步是管理思路上的升级——围绕价值创造建立全面的管理视角（见图3《价值创造的全面管理视角》)。这要求企业在深入分析外部环境的基础上，结合自身水平与资源配置，制定明确的发展战略和业务目标。并以此设计运营绩效的提升措施，进而实现收入增长、成本优化、风险可控的可持续发展。通过全面提升企业内在价值最终实现tsr的增长。
基于价值创造的管理视角突破了传统单一的企业发展理念，具体表现在两个方面：一是收入与规模的增长不再是企业创造价值的唯一决定因素，真正的价值创造型企业还善于将提升利润结构、平衡经营风险等作为价值创造的抓手；二是从管理绩效到财务绩效，再到股东价值的全局性思路促进企业思考，并使其在应对当今转型升级难题时有章可循。
传统企业应借助这一框架将单一规模增长模式转变为全面价值创造模式，铺设一条符合行业特点和自身能力的转型道路。市场热点与竞争主题是一直变化的，而价值管理这一目标是不变的。唯有真正的价值创造型企业才能围绕这一目标，不断革新和补强价值创造的举措，建立持续的竞争力。
部分领先企业已认识到传统增长方式的不可持续型，转而加大对领先商业模式、运营效率和盈利能力的学习与探索。我们在中国消费品与零售的各细分板块中都发现了一些出色的价值创造者。这些企业的tsr表现远高于所在板块的均值，为整个行业的发展起到了引领和示范的作用。其中，服饰、食品饮料、零售、酒店餐饮等细分板块相对分化，龙头企业的价值创造能力突出。
伊利是国内消费品行业中的“价值增长赢家”。在消费品市场增长放缓的趋势下，伊利的业务收入增长和tsr均表现出色。伊利的价值增长之道是什么？伊利一直坚守“两个根本”和“两个轮子”——质量和责任深深融入企业文化，而创新和国际化则是伊利推动价值转型的双轮驱动。伊利是国内消费品与零售行业中较早把创新作为重要增长引擎的企业，2016年伊利新产品销售收入占比达到22.7%，已达到国际同业领先水准。伊利的创新不仅体现在产品创新上，更体现在运营精益化提升上。而运营精益化的提升又有效支持了战略总目标的实现和股东价值创造。
从伊利的案例来看，价值转型与创造只有真正植入到企业管理、成为经营的关键脉络时方能见真效。具体而言，伊利将“进入全球乳业五强、营收突破千亿”的战略总目标进行详细分解，实现精益化的评价与追踪，确保最后的战略达成。这正是建立了围绕价值创造的管理视角，以战略目标/主题与管理绩效为开始，但要继续落在财务绩效与股东价值上。财务绩效也不再局限于传统的规模增长上，还会综合考虑经济利润、资本风险等价值增长，确保对企业价值与股东价值的综合实现。
五步实现睿健转型
有了围绕价值创造的全面管理视角，中国企业应通过什么样的实施方案来全方位打造企业的可持续性优势，重塑企业竞争力？
首先应避免一个常见的误区——大部分的中国企业由于经验、能力视野限制或缺乏信心管理变革带来的阵痛，往往会选择“碎步慢跑”型的改进策略。企业通过一系列零散的、非系统的优化举措花费若干年时间进行“缓慢治疗”，但最终的效果并不尽如人意。而很多优秀企业会果断地展开一次性、大规模的“变革转型”，迅速地奠定了成功重塑价值的基石。
究其原因，“碎步慢跑”模式投入产出较低、效果分散，资源和注意力难以协同，很难建立可持续的高收益。而“变革转型”模式则能规避以上缺陷，甚至能推动企业文化变革。长期研究发现，“碎步慢跑”模式只能帮助企业获得高于市场平均10%的额外收益，而“变革转型”模式的企业则为市场平均业绩表现的3.4倍（科尔尼基于公开信息和数据对多家企业转型项目进行分析，“碎步慢跑”模式定义为在七年内进行过三次以上的分散项目，“变革转型”模式定义为一次性、大规模的项目或分阶段推进但主题连贯的系列项目）。
要实现增长模式的改变与企业价值的重塑，果断地采用“变革转型”模式，企业需要采用一套切实高效的转型方法(见图4《睿健转型方法框架》)。该方法要在较短时间内使企业获取最大的价值，也要能够管控变革带来的潜在风险。具体而言，其主要包括以下五个方面的步骤和要点：
1
第一步：深刻洞察外部环境。战略的起步应做到知己知彼，企业要对外部市场、竞争环境、消费者趋势、政策导向等做全面剖析。把对外部环境动态变化趋势的深谙作为转型战略制定的重要输入，识别改进机会；亦即，不仅仅在创新、品牌推广等具体工作中以深入研究竞争环境和消费趋势作为必要步骤，也应该设置专门的团队，定期研究市场、消费者、竞争对手等。
2
第二步：制定切实的战略目标。企业根据战略目标定义公司总体业务目标，确定推动公司实现上述目标的价值之源，以及推动运营的指导方针，进而将公司的战略转化为组织优势、灵活性和低成本的最佳组合。并结合外部环境洞察的改进机会，对改进机会可行性的预判来进行优先级排序，制定切实可行的实施路径图。
3
第三步：注重均衡的战略转化。这需在精益、强大和灵活三方面取得平衡。为此，健康转型将战略视作触发因素和切入点。战略方向必须正确，但健康转型更关注战略的合理执行而不是战略设计。例如，以股东回报提升为目的转型中，很多公司的转型之初就坚决彻底地削减成本，结果变得太过精简，使公司弱小而迟钝。成本削减通常必要，但不能时时刻刻都将成本削减作为转型的主要目标，否则会影响公司的差异化竞争能力；再例如，数字化转型已成为国内外领先企业中长期最具战略意义的战略转型，转型成功的关键要根据企业自身发展把握平衡——是事业部推动还是集团总部推动，哪种拥有更好的投入产出？数字化转型团队应该同时扮演战略和实施的角色还是以扮演战略角色为主？什么样的转型模式能够适应不同的业务、区域的情况，转型团队又应该如何随着转型的深入推进而转变角色？
4
第四步：全面协同运营模式的不同构成模块。全面协同需要考虑两个维度。一是运营模式中不同组成模块的相互协同，例如资源配置决策不仅要考虑成本还要考虑客户体验。二是确保实现跨职能部门的协同，打破组织孤岛，例如设置跨部门的研讨会、目标设定等。找准转型切入点，有序地对不同举措、不同模块进行优先排序。某些举措在某些条件不具备时不可推进，但另外一些举措在具备部分条件 (如部分数据) 下即可开始推进、条件进一步成熟后寻求进一步效应。
5
第五步：全力促进转型和变革管理。这是一种系统的、有所侧重的方法，通过识别并激活变革的引擎(正式的和非正式的)，从一开始就让利益相关者自上而下以及自下而上地参与其中。转型可从传播、移交、深化和保持四个维度开展，“传播”即确定变革的方向和需要，高管要明确变革的愿景和迫切理由，沟通愿景、安排工作、分配资源，并审查结果。“移交”即将实施变革的责任交给最终的负责人，让员工感到自己是变革流程的一部分。“深化”即做出承诺，目的是改变员工的态度和行为，推动员工切实、全情地投入变革。“保持”即形成持续变革，将其融入公司的生态环境及日常经营。
伊利作为国内企业价值创造的代表企业，其成功并非一蹴而就，离不开系统的转型体系与方法。自2013年起，伊利基于对市场发展趋势的洞察和自身增长模式的必要性，制定并实施了一系列实现价值重塑的全方位转型举措。虽然要做的变革行动很多，但伊利力求所有的行动举措都围绕战略和价值增长主线，以确保变革的连贯。例如，供应链转型是伊利成功践行价值增长、全面转型方法论的一个标杆案例。供应链转型可以只聚焦局部环节，也可以追求端到端的全面转型目标。伊利选择了风险更大但收益也更高的后者，综合平衡供应链成本、新鲜度、灵活性三方面，然后在落地实施过程中实现转型。供应链转型只是伊利众多管理创新的一个例子。持续的内部转型让伊利获得价值增长，逐渐向战略目标迈进。伊利也积累了宝贵的转型经验，这些经验无疑大大提升了其持续价值增长模式的能力。
以价值创造为目标的企业变革转型有如外科手术，可以让企业身体强健、重获新生。但企业必须找准问题、确定目标，选择最佳方案和最合适的工具和方法，果断并审慎地实施...