前段时间聚会的时候，有位跳槽成功的培训伙伴分享了他最近头疼的事情。初到新东家不久，自然是想大展身手，做出点成绩。奈何公司在培训方面几乎就是个空白，平日里的培训也仅仅局限于新入职员工的规章制度宣导，而且业务繁忙的时候，新员工培训几乎完全取消。现在老板要求把培训建立起来，形成系统化机制。虽然看上去简单，但是落到实处的做，就有点手足无措了，不知如何去系统有效的建立。
说完他的苦恼之后，在场也不少的伙伴表示有着相同的经历，公司的一些体系看上去是很简单的东西，但真正开始搭建的时候，经常牵一发而动全身，需要考虑的事情很多，若考虑不周，最后难免屈服于现状甚至失败。
对于建立培训体系，虽然每个公司的实际情况并不相同，但我认为需把控好三个方面后，再根据公司实际条件进行微调，体系的建立就不太困难了。
1、制度层面：
无规矩不成方圆，做人做事都需要遵循一定的规则和制度，才能保证目标方向的不偏移。
一个培训体系首先就离不开相应的培训制度。我们建立培训体系最后的目标落地点是形成一个系统，而不能想到什么做什么，左边一枪右边一棒。既然是一个系统，那就必须要有一定的规律和架构，才能保证体系的良好运作。培训制度就如同是人身体里的骨架，是支撑着整个体系的建立运作必不可少的一部分。
对于制度层面，常见的制度一般有以下几个方向：
培训报名体系（约定学员参加培训须遵守的制度和条例，以及在培训过程中需履行的义务和责任，若有培训服务协议，需与学员进行签订）
学籍管理（参训记录，以及获得的学分和相关荣誉授权）
内部讲师管理（内部讲师的选拔，相关的晋级和激励处罚）
外部讲师筛选（筛选的途径、流程）
费用管理（主要指的是培训所产生的直接培训成本）
新课程开发管理（新课程需求收集、开发、试讲、课程维护）
2、资源层面：
巧妇难为无米之炊，没有可以使用的食材（培训资源），再好的厨子（培训人员）也难以做出丰盛的菜肴（培训）。
制度骨架已经搭建的同时，我们也需要同时对现有的培训资源进行整合和更新。将现有的资源中的已经过时老旧的知识进行删除，补充上最新的知识和规则；将若干个有关联的课程进行整合，形成一套课程体系（如：销售目标管理、增员技巧及团队建设、有效激励这三门课程就可以组合成销售经理课程体系中的一部分）；开发新的课程以及发掘新的培训讲师等等。用众多的培训资源构成培训体系的血肉，让体系充实丰满起来，拥有实质。
资源层面，可以用“4+1”的模式进行归纳：
培训课程库（针对不同岗位不同层面的各类课程）
培训师资库（内部讲师、外部讲师）
学员档案库（学员的自身特质、参训的记录，已获得的相关资质学分，可用于升职调薪）
培训设备
培训管理的IT后台支持系统（如有强大的后台数据库支持，上述的四个层面的储存和查阅会更加便利且可操作性强，最后可形成良好的管理体系）
3、运作层面
制度和资源都齐全之后，培训体系是否建立成功还得用实践来检验。如何进行实践检验，那就得靠培训的运作。
为什么经常会遇到，当满怀热情的从其他企业取得优秀的经验，但在企业内部模仿时却做不出那种效果？差距也就出在运作层面上面。通过培训运作，选取运用不同的培训资源，配以不同的培训制度，就会有不同的效果。培训运作就相当于是身体内的经脉，将血肉和骨架有效组合起来，形成一个完善的整体。
在运作方面，我个人偏向分为五个方面进行运作：
培训需求
培训预算
培训计划
培训实施
培训评估
这五个方面构成了一个封闭的运作环，首先通过收集分析培训需求后，决定这个需求是否能用培训进行有效解决（并不是所有的问题都能用培训解决，比如：某些激励制度的缺失，仅靠培训心态是无法解决实际问题的）；确定可以通过培训进行解决后，需要考虑培训的相关成本，有多少预算，需要怎样的规模等等成本问题；根据前两个方面以及培训目标开始制定培训的计划，并分解成年度、月度计划，结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划；计划确定无误后，开始进行实施，实施的同时也要保持对计划进行核对校正，以免偏离计划，无法达到最后的目标；整个培训实施结束后，对培训效果进行阶段性的跟踪、实施评估和反馈，并对前四个方面进行评估，修正完善整个培训运作环，并将相关评估意见和方案纳入下一次培训需求分析中。培训运作就是一个整体，需要不断进行完善和修正，以尽可能达到最好的效果。
对于建立培训体系的三个层面，这里也只是非常浅显的谈了一下，而且三个层面缺一不可，需相互支持相互辅助，才能为建立培训体系打下良好的基础。同时，对于建立培训体系，并不是一蹴而就的，这是一个长期持久的工程，需要继续将这几个层面进一步的做深做强才行。

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