李善友：简单到让对手震惊，进取到让自己毛骨悚然！2018-06-19 阅读量：2128
内容来源：2018年6月16-17日，上海，混沌大学创办人李善友教授年度超级大课，三大思维模型浓缩到整整两天时间，一年一次，为你刷新底层操作系统。 深度好文：17909 字 | 20 分钟阅读完整笔记·混沌大课 视频网站netflix，用户数量超过美国全部有线电视用户的总和，成为全球蕞大的娱*乐供应商。 它今天的模式正在颠覆好莱坞模式，市值超过迪斯尼，投*资回*报率超过了亚马逊。 它的ceo哈斯廷斯被评为最糟糕的ceo，但哈斯廷斯却只在乎一件事。 他用简单而优美的增长战略 ，进取到让自己毛骨悚然的程度，成就一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。 接下来，跟着李善友教授走进这位增长大师的第*一性原理，看他如何一次次跨越鸿沟，进入第二曲线。 混沌大学有三个思维模型，可以简称为“混沌大学三板斧”： 第*一，第*一性原理； 第二，非连续性； 第三，第二条曲线。
很多人问我： 善友教授，这些哲科思维有什么用？
通常来讲，我们大家不太喜欢理论，不太相信理论，我们喜欢技巧、干货。 高度理论性的东西，在现实生活中到底有什么用？我们通常会抱有很大的怀疑。 接下来，我给大家做一个简单的逻辑论证。
第*一，作为一个企业，第*一重要的事情是增长； 假如你是一家上市公司，市值的增加只跟一件事情有关系，就是和增长速度有关系，而且是和超过分析师预期的增长速度有关系。 无论一家企业的绝*对值有多大，一旦增长停滞下来，市值、股*票也会停下来，甚至下降，从一个大概率事件来看，只有2%的企业在长期能够超过平均数。 增长是一件非常难的事情，对于一家创业公司来讲也一样，如果不增长，给投*资人的商业计划书里面没有一条昂扬向上的曲线，你都拿不到ts（投*资意向书）。 对于任何一家公司ceo来说，无论是大公司还是小公司，它真正的焦虑点就在“增长”二字上，战略的第*一目的也是为了增长。 无论你把战略包装得多少漂亮，说得多么美丽，第*一目的也是为了增长。 增长有两种方式： 方式一：稳定的线性增长； 在原有曲线里面，沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。渐进性增长也不错，但是只能产生10%左右的增长速度。 在我们对增长速度的要求越来越高的时候，10%的增长速度已经满足不了一个卓然不凡的企业对自己自身的要求。 方式二：第二曲线式的增长； 后来我们发现有一种增长，而且只有这种增长能带来10倍速的增长，叫做“第二曲线”式的增长。并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里，有什么好处呢？就是能够取得10倍速的增长。 引用“增长大师”熊彼特（笔记侠注：“创新理论”鼻祖）的话，无论你把多少辆马车连续相加，你都不能造出一辆火车出来。 只有从马车跳到火车的时候，你才能取得10倍速的增长。 所以，我们会称“第二曲线”为增长的圣*经，但是从第*一曲线向第二曲线转折，有一道鸿沟，它们的性质不一样。 当第*一曲线的主流玩家面临非连续性的时候，通常不能转移到第二曲线，在商学里，被克里斯坦森称为“创新者的窘境”，几乎成为一条定理。 我认为“第二曲线”几乎是人类思维难以跨越的阿喀琉斯之踵。 注：阿喀琉斯的脚跟，因是其唯*一一个没有浸泡到神水的地方，是他唯*一的弱点。后来在特洛伊战争中被人射中致命。现在一般指致命的弱点和要害。
第二曲线是好的，但是难以从第*一曲线跨越到第二曲线，怎么办呢？ 有且只有第*一性原理，能够帮助我们跨越非连续性的窘境，实现“第二曲线”式的增长。 第*一性原理是什么概念？ 这个词几乎被混沌大学树为教学点。 经过多少年的研究，我们会发现，这个哲科意味的词汇，这个哲学理念论、本题论的词汇，居然是能够帮助我们跨越非连续性鸿沟的蕞好工具。 这种思维方式和我们在日常生活中理性的，或者浅层理性的思维，完全不一样。 它要求我们往下挖，挖到事情本质的时候，你会发现表面上的非连续性，实际上，在底层是连续性的，然后你就跳过去了。 第*一性原理来自于哪里？ 第*一性原理是一个广义的概念，狭义的第*一性原理是指重要学科的重要理论。 我们可以说它来自于硬科学，比如说物理学、生物学、复杂性科学，它也可以来自于软科学，比如说心理学、经济学、人文美学等等。 所有这些学科都不是我随意写上去的，都是经过思考、推理、研究、验证、检验之后写上去的。 混沌大学把“跨学科的哲科理论”（物理学、生物学、复杂科学、心理学、经济学、人文美学）作为第*一性原理的组成方式，我们把这五句话画成图，这图也构成了混沌大学整个的教学体系。
如果这张图你记不得，我们就记住一句混沌心法： 用第*一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
今天我想换一种讲法，用案例的方式，把这句心法的应用和大家讲一下。 我们蕞好的增长方式是第二曲线（从商业上来看），但是主流玩家会把自己限在两条曲线转换的鸿沟，转换不过去，我们把它叫做“非连续性”，有且仅有一种思维方式能够帮我们跨越非连续性，叫做“第*一性原理”。 我们把这个推理的东西叫做“增长的逻辑”，也是我今年大课的主题，紧扣“增长”两个字。 一、第二曲线： 10倍速的变化是战略拐点的原因 我们开始讲第*一个故事、第*一个案例。
案例一：netflix（网飞） 重点讲一下第二曲线的故事。 为什么要有第二曲线呢？ 因为学者们发现第*一曲线有几个点：
第*一个点：破局点； 创业公司在找什么？精益创业在找什么？从0到1在找什么？就是在找破局点，一旦过了破局点之后，这个企业会是自增长性地快*速增长上去。 一家创业公司如果找不到破局点，永远在第*一水平里重复而已，找破局点对于创业公司来讲，是第*一重要的问题。 但是，我们会发现一个企业无论多优*秀、多了不起，一个产品无论多辉煌、有多少用户，很遗憾，都会遭遇极限点。 极限点是不可避免的，更痛苦的是，当极限点来到的时候，失速点也来到了，非常奇怪，你的极限点同时是你的失速点。 对于一家创业公司来讲，判断破局点是创业公司ceo特别重要的一个能力；对于一家大公司的企业家来讲，判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点，是大公司ceo最重要的任务。 第二个点：失速点； 有一本书，书名就叫《失速点》，讲了这样一个数字，说一个公司一旦到达失速点，只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。
《进攻者的优势》作者说：“如果你处于极限点，无论你多么努力，无论你花多少钱，也不能取得进步。” 大家通常会把80%的研发费攻克最后20%的难点上，但是真正到了1%、2%的难点时，花再多的钱，也几乎难以攻破。 举一个几乎举烂的例子，只是为了学習一下这个知识点。 2007年，诺基亚市值1500亿美元，出货量4亿部，全球市场占有率40%。 这个数字不仅仅是诺基亚自身的极限点，也是全世界手*机历史*上的顶峰期，没有任何第二家企业之前、之后曾经达到这样的高度。
但是，大家还记得2007年发生了另外两件事情： a、iphone上市了； b、安卓出现了。 那年对于诺基亚而言，是它的顶峰期（极限点），同时也是它的失速点，各位看，极限点=失速点，一下起来，一下又落下去了。
为什么？因为诺基亚面临着功能机和智能机之间的非连续性。 它最后做了一个决定，为了实现内部的效率，把智能手*机的生产、销售等等合并进了功能机。 结果在这个非连续性的过程中，尽管诺基亚当时已经占了智能手*机市场50%的市场份额，尽管它一只脚已经迈到第二曲线去了，它又回来了。 一个难以想象的事实是，诺基亚在功能手*机时代连续领先14年，全世界每6个人就有1个人用诺基亚的手*机。 我们经常引用这句话，在诺基亚被卖掉的记者招待会上，诺基亚时任ceo说了一句话： 我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。
她遭遇到了非连续性，他遭遇到了极限点，这种事情，人是胜不了天的。
《跨越s曲线》一书讲了一个道理，我特别同意： 所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。 我们看埃森哲分析的关于“卓*越绩效：攀登和跨越s曲线”的数据，所谓的“卓*越绩效企业之路”分为三段：
第*一个行业领先业务、新的业务增长点、下一个新的业务增长点。 在外界看来，它是一条昂扬向上的直线，但是内部看来，它可以分解为无数条第二曲线。 有一本书名叫《第二曲线》，“第二曲线”这四个字来自于这本书，书的作者是一个英国的社会哲学家，他讲的这句话特别棒： “人人都知道第二曲线是很重要的，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第*一曲线到达巅*峰之前，就要开始第二曲线。” 一旦第*一曲线到达巅*峰，甚至已经开始降落的时候，就是你的企业已经开始走向衰落的时候。 这个时候，相信我，你与投*资人所有的聚集力全部在于如何恢复第*一曲线的增长，你是没有余力顾及第二曲线的。
这一个关键点，是本个环节授课特别关键的一点。 等“第*一曲线”还没有到达巅*峰之前，这个时候你开启“第二曲线”，又有资源，又有士气，又有势能，帮你挑起“第二曲线”。 所以，这句话是非常重要的。 重要的问题是，我们如何判断破局点和极限点？什么时候开始需要启动第二曲线？我一直在寻找答*案，在寻找临界点的数学公式。 后来我看了一本书，里面用一个非常简洁的数学公式写出了如何判断极限点。这是一本老书了，《只有偏执狂才能生存》，作者是英特尔的功勋ceo格鲁夫。 格鲁夫在书中提到一个概念，叫做“战略拐点”。这跟向上的破局点和向下的极限点是一个概念，当你到拐点的时候，在拐点之前的斜率是不一样的。
问题是身处其中的时候，如何判断那个拐点是否出现？这是这本书里非常棒的一点，格鲁夫提出一个数学公式，叫“10倍速变化”。 什么时候会发生战略拐点呢？ 每一个战略拐点都会出现十倍速的变化，而每一个十倍速的变化都会导致战略拐点。
我们经常把“十倍速”当作“第二曲线”的结果，错了，这里悄悄地给我们扭过来一个关键的概念： “十倍速”是“第二曲线”产生的原因。每一次行业出现十倍速的时候，第二曲线就出来了。
最最重要的，格鲁夫的洞见还不止这一个，还有这个。他说： “所谓十倍速，不是你整个行业、整个企业、整个产品十倍速变化，而是影响企业的某一个因素，短时间内发生十倍速变化。”
不知道有没有理解这句话，这段极为重要，是本节课的关键点。 当组成全部要素的某一个要素实现十倍速变化的时候，这个行业的第二曲线就要来到了。 所以，我把它命名为是“单一要素十倍速的变化”。在第*一条曲线，任何单一要素发生十倍速的变化，都会引发第二曲线的出现。 格鲁夫年代用的战略模型是“波特五力模型”。 注：六力分析的概念是格鲁夫以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力： 现存竞争者的影响力、活力、能力； 供货商的影响力、活力、能力； 客户的影响力、活力、能力； 潜在竞争者的影响力、活力、能力； 产品或服务的替代方式； 协力业者的力量。
当发现某一个最小单元发生十倍速变化的时候，第二曲线就来到了。 二、如何应用第二曲线？ 单一化以前产品的最小要素，并蕞大化！ 接下来我们怎么应用它？ 我们怎么从被动的第二曲线，被人摧毁的状态里，变成我们怎么能应用它？如果单一要素十倍速变化是产生第二曲线的撬动点，我们怎么应用它？ 再借用一下查理·芒格的一个模型：蕞大化最小化模型。 查理·芒果说： “取胜的系统在蕞大化单一要素和最小化其他要素上，走到‘近乎荒谬的极端’”。
结合两者，我们认为我们找到了至少一个办法寻找第二曲线，这个办法就是单一要素蕞大化。
这是本环节最重要的理论点。 聚焦第*一曲线的某一个要素，把第*一要素拆到最小单元，看一下哪一个要素能够实现十倍速的增长，然后把全部资源投入到单一要素上，把它变为第二曲线的全部。 通常我们认为第二曲线怎么产生呢？ 要比现有的玩家做得更好、更全，把现有的曲线画一个完整的曲线，甚至比它更完整？ 历史*上这样的竞争从来没赢过，我提出一个截然不同的解决方案，是做小，不要做大。做小蛮好的，做大干嘛？ 把第*一曲线里最有前途的、已经出现了十倍速增长苗头的单一要素，把它提炼出来，作为第二曲线的全部。其实这也不是什么秘密，后来我发现很多人就是这么说的。
比如《精益创业》说： 重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体。
这个思想跟我们平时做大做全的思想完全不一样。 特斯拉ceo马斯克（elon musk）说： “我们当年创建paypal，最重要的领悟来自于它的诞生过程，当时我们打算用paypal来提供整合性的金融服务，这是一个很大、很复杂的系统。”（李善友教授画外音：你想想，以elon musk这种雄心，他恨不得把整个金融系统都重建了。） “结果每次在跟别人介绍这套系统的时候，大家都没什么兴趣。当介绍到系统里面有一个小功能，用电子邮件付款，立刻所有人的眼睛亮起来了。于是，我们把重点放到电子邮件付款这一个小功能上，放弃掉所有其他原本设想的功能，结果paypal成功了。”
做小，不要做大。 ipod，今天因为它太成功了，觉得它是理所当然的。 理性分析一下这个产品，它其实只有一个功能，听歌，除此之外，什么功能都没有，连录歌的功能都没有，甚至后期连屏幕都没有以后，连调整听歌顺序的功能都没有。 单一化最小要素，把听歌这件事情蕞大化，然后成就了苹果。
我们对比另外一个跟它同期的产品，索尼出了一个产品，能听歌、能录歌、能看视频、能剪辑视频，还能当计算器用，什么都能做。 但是对于乔布斯而言，只是把这个产品的单一能听歌的要素拉出来，结果成了。 不觉得很奇怪吗？想想在日常生活中，你是在做索尼的事情，还是ipod这样的事情？四年以后，索尼的产品下线了。 “分形学”说，整体的任何一个部分，如果进去了，都是完整的世界。在分形学的含义里，没有大、没有小，进到任何一个小的地方，都是完整的世界。 三、案例：netflix的颠覆与自我颠覆 哈斯廷斯1997年创办了netflix，20年来一直担任ceo职务。
我在斯坦福大学曾经有一次听过他的课，当时领英ceo跟他之间做了一个对话，我大概离他有两米远的地方，他有一个观点我记得还很清楚。 他说：“今天美国大公司之所以出现问题，都是因为职业经理人来当ceo，而且职业经理人当ceo的任期太短了。创始人要长期担任ceo，才可以有长远的策略。”
《创新者的窘境》作者克里斯坦森是我们非常推崇的创新和“增长大师”，他对这个案例特别推崇。他说，netflix是少有的几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织。 增长最重要，一个企业失去了增长就什么都没有了。 我们来看netflix的增长，这是它上市以来的市值增加，非常强悍，这个数值增长图几乎是一张指数级的图，而不是线性级的。
今年5月25号，netflix市值超过迪士尼，成为全世界蕞大的媒体公司。作为一家媒体技术公司，成为一家全世界蕞大的媒体公司。 它的指数级高增长是怎么实现的？ 完美的第二曲线。
1997年，它的第*一曲线是dvd租赁；到了10年以后，2007年，它的第二曲线是流媒体；到了2013年以后，开始进入原创的内容，这是完美的第三条曲线。 再把这三条曲线和netflix增长的市值之间做一个对应，第*一次“下跌再上扬”是因为进入流媒体，第二次“下跌再上扬”是因为推出《纸牌屋》等原创内容。
从事实来看，netflix之所以增长，跟它的第二曲线极为相关，但是第二曲线会遭遇非连续性，它们是如何避免非连续性的呢？如何跨越非连续窘境的呢？ 因为第*一性原理。 netflix战略创新有很多，我还专门到netflix做过访谈，今天有两个要点分享一下。 第*一个要点：用户增长； 公司的战略引擎、战略指北针在什么地方？在用户上。 第二个要点：它的第*一性原理叫“反脆弱”。
1.netflix的第*一次自我颠覆 首先可以看看第*一次“第二曲线”的转折是如何实现的：从dvd到流媒体。 1997年开始做dvd租赁，2007年推出流媒体，实际上1997-2007这10年时间，它的进展是非常迅猛的。 它的用户数增长、收入增长、净利润增长，到2007年的时候，netflix是有净利的，它的净利已经高达6700万了，dvd业务如日中天，但是很奇怪，这个时候见到一个创始人远见的重要性了。 2007年，netflix内部居然做出一个令人沮丧的预测，预测说2013年的时候，dvd的业务会到达极限点，这个业务要完蛋了。
对于极限点的预测，是大公司ceo非常重要的一个洞见点。这个预测看起来很荒谬，很令人沮丧，但是事实上，极限点来得比预想还快。
2010年，dvd租赁业务就到了极限点。 2011年以后，dvd租赁业务已经全速下降，是不是替这位ceo出了一身冷汗呢？如果他没有做出第*一条曲线要达到极限点，要完蛋了，要全力以赴all in第*一曲线的话，这个企业今天会是什么样子？ 2004-2010年，每年以25%的速度增长，2010年到达极限点，2000万的用户，接下来是人力难以扭转的下降。 幸运的是，这个公司在“第*一曲线”到达顶峰之前开启了“第二曲线”。 “第*一曲线”到达顶峰是2010年，什么时候开启第二曲线的呢？是2007年。 这个案例几乎是完美的“第二曲线”案例描述，2007年对netflix来讲，尽管dvd业务增长迅速，但是哈斯廷斯还是投入非常多的钱来推出一款新的流媒体产品：watchnow。 2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，流媒体的订阅数超过了dvd邮寄业务的订阅数，就在第*一条曲线到达顶峰之前那一年，第二曲线超过了第*一曲线，就好像家里的父亲赚钱到尾峰期的时候，儿子接班又起来了。 堪称完美的第*一、第二曲线的交接棒，或者说长子和次子之前交接棒一样。
大家都是做企业的，如果做到这个份上是多么完美的事情。 事后诸葛亮总是太容易，事实上这个转变难多了。 看看2007年流媒体在netflix里的地位。 流媒体当时只有1000个视频内容，它是用户订阅了dvd以后免费赠送给他看的内容。 从2007年开始，它只是一个赠送品而已，只是第*一曲线里的配送品而已。 当时的技术表现怎么样？非常糟糕，带宽也不够，视频量也不够，没有人认为视频能够取代dvd，这完全是一个边缘产品。 当时没有人看好这个东西，媒体也不看好，资本市场也不看好，公司的团队也不看好，但是哈斯廷斯不顾一切来砸这个产品。 2007年，netflix的利润是6700万美元，然后砸4000万美元，投入到流媒体研发里，当时有记者用一句话来说他，说他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。 我看到这句话很感动。
我们事后看这个转折非常完美，但是事前是一个有“第*一性原理”、有洞见的ceo孤独坚持的一件事情，没有人支持他。 是什么样的力量支持他？相信互联网。 哈斯廷斯刚创业的时候，之所以取*名叫netflix，是因为他认为互联网才是未来，dvd租赁和传统租赁不一样，dvd租赁是在互联网上发生的，在互联网上你来租我的dvd，然后我邮寄给你。 他认为，在一开始互联网只是一个服务手段，但是最后互联网就会变成交付的内容本身。 有一篇文章叫《复盘netflix发家史》，它说dvd租赁从来不是netflix的最终目标，它只是这家新公司在竞争激烈的市场里立足的一种方式，在前10年的时候，一直明白一件事情，只是用dvd来获客，将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。
远见卓识！ 一家公司的ceo能够有远见，对这个公司的影响是至关重要的事情。 在2001年亏损的时候，已经投入100万美元来研究流媒体技术了。2004年有独立团队了，2006年已经开始测试了，多么有远见的一家公司。 我们拉到2011年，有两个业务： 业务一：dvd业务，特别有利润，赚钱更多，利润很高； 业务二：新兴的流媒体业务，赔很多钱，但是用户出现了10倍速增长的苗头。
如果你是这家公司ceo，在2011年，你会怎么办？ netflix当时选择了一个方式叫分拆。 它的分拆策略非常坚决，把流媒体业务和dvd业务分拆，然后把原本公司用了10几年的名字（netflix），把这个上市公司的主体给了流媒体，把dvd业务拆出去，给它另外一个我都不会读的名字，qwikstr。 把赚钱的业务推出去，把不赚钱的业务留在了上市公司主体中，把主要的业务留在了这边。 这就是单一要素蕞大化，把原本第*一曲线里的一个配送品，变为第二曲线的全部，除此以外，所有其它业务剥离出去，整个上市公司主体只跟这个配送品有关。 这个决定激怒了用户，媒体、华尔街损失惨重。为什么激怒了用户呢？ 原本用户只要订dvd就能看流媒体，现在如果想看流媒体，需要另外付一笔钱出来，等于价格上涨60%。这样的变故导致netflix当年第三季度流失了80万个订阅用户。
如果你这样一做之后，用户下降了，你的心里会是什么样子？股价下降了80%，媒体认为这个公司要死掉了，大标题就是《netflix是如何毁掉它自己的》、《netflix在一年之内会破产》。 这是一个完全反常识、反共识的做法。 他当年被《福布斯杂志》评为2011年最糟糕的ceo。大家看到他表面上的错误，这个错误的确是有的，错误在哪呢？不应该对老用户加价钱。 任何重大变化时，老用户蕞好别变，因为心理学里面有一个损失厌恶，老用户没有多少，你安抚住他，作为你的热启动基数，新的政策对新用户启动就可以了。 但是，这是一个很小的错误，放到历史长河，这个错误不重要，这个决定很重要。 哈斯廷斯被迫写了一封公开道歉信，说我搞砸了，我欠大家一个解释，从过去2个月的反馈可以清楚地看出，许多人认为我们在宣布dvd和流媒体分拆，以及价格变化方面，对用户缺乏尊重，这不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉。 然后他解释我为什么这么做。
重点来看他为什么这么做。 流媒体和dvd租赁是截然不同的两个业务，成本结构不一样，收益不一样，销售方式也不一样，因此需要把这两个业务分开，让它们独立成长，并运营下去。 这就是克里斯坦森的建议，克里斯坦森认为第二曲线和第*一曲线的性质、规模、发展速度、生存结构完全不一样，所以克兰斯坦森的建议是你对第二曲线要用一个独立的机构去运营。 netflix进行价格改变以及业务分拆，不是为了多赚一点盈利，而是为了紧跟步伐，因为流媒体会成为未来最重要的趋势。 很多重要的公司，比如aol（美国在线）和巴诺书店，因为它们怕伤害自己原有的业务，而错过成为新时代伟大的公司。 比如巴诺书店，它的竞争对手是亚马逊，亚马逊融资4000万美元的时候，巴诺书店已经融了2亿美元，而且它有自己原有的供货源、仓库、配送渠道，有自己原有用户的名册。 但是，巴诺线下书店已经占了12%的市场份额，它担心如果这么做，会伤害自己原有的价值体系，就没有能够推行下去。
哈斯廷斯说了一句话：在过去5年，我蕞大的恐惧就是我们能不能从dvd的成功跳跃到流媒体的成功。 这是一个看到第*一曲线即将遭遇极限点，而认为自己公司的成败基于他能不能发掘出第二曲线的一个ceo的焦虑。 但是，即使到2011年，dvd邮寄的利润依然显著高于流媒体业务。 这让我想起亚马逊创始人贝索斯的话： 所有只能产生短期利润的项目都不重要，不论它现在赚多少钱。能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论它现在亏多少钱。
这句话对我产生过肉体上的震撼，这句话非常重要，不要看这句话表面的意思，这也是哈斯廷斯的哲学。 2011年业务分拆，用了一年半时间转型成功，这一阶段颠覆完成以后，netflix结果怎么样呢？ 占据了北美黄*金时段1/3的带宽流量，其它主要竞争对手之和都不如它的高。
这就是颠覆者的结果，一旦第二曲线完成以后，将是以前玩家整体之和那么多，在这个变化里面，我们重点理解一下“单一要素蕞大化”这个知识点。 2.netflix的第二次自我颠覆
在第二次自我颠覆中，它的增长引擎是怎么来的？ 从流媒体到原创内容。 我当年也是做流媒体的，做流媒体有两件重要的事情： 第*一，带宽； 第二，版权。 2008年，netflix和一家影视公司、媒体公司 starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，然后放到它的网站。 但是，这个协议到期以后，starz要求从3000万美元涨到3亿美金。 这个版权费的变化几乎和过去中国前些年版权费的变化是一样的，netflix誓死不从，一夜之间2500个电影下线了，似乎是被逼无奈，也似乎是顺理成章。 2013年，netflix做了一个重大转型，所有内容不从第三方采购，全部变成自己原创的独*家内容，这是一个令人震惊的转变。 2013年，它没有给3亿美金，说，与其给3亿美金，买2500个烂片、历史的片子，不如自己拍一个大片看，这就是著*名的《纸牌屋》。
《纸牌屋》之所以成功，也是跟互联网基因有关系，它知道什么样的桥段大家喜欢，什么样的演员大家喜欢，甚至拍完以后做了一个历史性的变革，一下子全播出，不像以前一样，要分段播出。 这件事情并不仅仅是netflix的关键点，而是一个十倍速崛起的公司对整个行业十倍速的清晰，从这个时候开始，从这个片子开始。 netflix拍这个片子似乎是从购买版权到制作自己内容（电影和电视节目）的变化，似乎是被逼的偶然结果。 但是，netflix原本是一家技术公司，怎么可能做内容呢？而且这是反直觉的选择。 不过，回过头来看，这似乎是一个完美的选择。 这就是它的增长引擎：
netflix制作的独*家优质内容越多，吸引的用户就越多，会导致收入增加。反过来，它也会有更多的钱投入到原创内容，吸引更多的用户，带来更多的收入，然后把所有的收入又投到原创内容里面去。 换句话说，原创内容成为netflix获客成本和增长引擎，而且几乎是这家公司唯*一的增长引擎。 今天，它实际成了全球蕞大的娱*乐供应商，2018年计划做700部（我的天哪），这个数字难以想象，花费80亿美元。2017年的一年的制作费用是60亿美元。 它几乎把赚来的钱，甚至未来赚来的钱全部投入进去。 为了投这些剧，现金流上都负。 因为剧的投入是一次性投入的，回报是将来分批回报的。可见他的决心有多大，才能做这件事情。 最近签约了奥巴马夫妇，所以，总统退休之后，可以在这里拍节目。 作为曾经的媒体同行，我看到有一件事情，一开始不理解，而且真的很震惊、推崇： 只要原创内容，只要独*家内容。
由于它只要原创内容，只要独*家内容，使得它的视频量并没有它的对手多，但是只有它有。 一开始，我真的不理解这件事，后来我明白，我自己当年的酷6是怎么死掉的。 对于视频网站而言，如果一个内容，你也买、他也买，貌似我们分摊了成本，但是这时蕞大的风险是，用户的转移成本极低，用户今天对你不高兴了，随时可以转移到另外一个视频网站上去看。 用户在那么多的视频网站，对哪一个有忠诚度呢？没有，为什么没有忠诚度？内容大家都有。 很显然，我死是正常的，人家做得好是应该的，他在这件事情上的洞见远远超过我，只要原创内容和独*家内容。
把原本海量的内容，一点点原创，变为自己内容的全部。 我又一次看到了单一要素蕞大化。原本无数的内容，把所有的其他内容去掉，把原创内容成为全部，保证到这儿看的东西，只有我家有，别人家没有。 这使得它在北美占据了1/3的带宽，超越所有竞争对手。 并不仅仅如此，在这次颠覆中，它蕞大的颠覆对象是好莱坞。 现在好莱坞硝烟弥漫，交战双方是netflix模式和好莱坞模式。好莱坞是拍后分散播映，netflix是巨资拍片后在自己的渠道里面播放。 netflix在短短三、四年时间，内容制作水准的提升，简直是令人难以想象的。
2016年蕞具人气的12部影视剧，除了1部来自于亚马逊，其他11部全部来自于netflix。 2017年1-8月，netflix在最热门媒体平台美剧top10占了7期。 在电视上看原创内容，蕞好的是hbo（有线电视网络媒体公司，其母公司为时代华纳集团）。 2016年，netflix在艾美奖的得奖作品是54部，2017年91部；2017年，hbo是111部。从原创内容质量上看，netflix已经逼近了hbo。hbo做了多少年？netflix做了几年？ 而且有一个数字是最惊人的： 2017年，netflix实现了一个似乎不可能实现的目标，一个视频网站的用户数量超过了美国全部有线电视用户的总和。
十年前，当我做视频网站的时候，我们一直期待网络视频对电视应该有一定的颠覆，就跟门户网站对报纸一样。在中国没有怎么发生，在美国这件已经发生了。 注意它的增长引擎，不是做多，而是做少。 netflix每月收费7.99美元，有线电视每月收费50-60美元，成本要素是原来的十倍好。netflix很有可能在千方百计地谋求一种硅谷式的近乎垄断的模式。 这将冲击娱*乐业，就像google搜索引擎对媒体的冲击，以及亚马逊在线购物对零售业的冲击是一样的。 我们几乎可以预见，在好莱坞和netflix竞争，一个公司对抗整个行业的竞争，几乎是没有悬念的。
这个颠覆完成以后，使netflix成为历史*上投*资回*报率蕞高的公司。过去十年，投*资回*报率蕞高的公司不是亚马逊，亚马逊仅排第二，netflix排第*一。 如果2007年投*资1000美元，十年以后的回报是51966美元。这是当时完全不被人看好的一家公司，而且是一个标准性的指数级增长，怎么实现指数级增长的呢？ 靠的是第二、第三条曲线。 市值增长的速度超过了迪斯尼（全*球蕞大的媒体公司）。 得到上有一个专栏，我很喜欢，是《张潇雨·商业经典案例课》，讲了netflix、贝索斯，讲得都很漂亮。 他讲netflix的这段话是我最喜欢的，他说： netflix是一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。太多公司成长轨迹都有太多偶然和运气的因素，一般人难以复制。但在netflix的成长轨迹是商业史的经典，每一步都符合商业逻辑，也非常有启发性。每一步都没有惊人之举，只有纪律性，只有最基础的商业逻辑。 比如苹果，难以复制的原因是什么？乔布斯。 在netflix案例中，每一步都没有惊人之举，只有纪律性，只有最基础的商业逻辑。纪律性地去遵从就好了，是这个案例的特点，没有惊人之举，而且不是做加法，而是做减法。 张潇雨说： 上面的每一步，都非常符合商业逻辑，没有任何看起来‘神来之笔’式的东西。下棋时，有一个很高的境界叫‘通盘无妙手’，netflix做到了这一点，换句话说，我们可以学来的。
我们在向它学習什么？给大家举两个点： 1.坚持永远不变的战略指北针：用户增长，这也是我们今天这部分的重点； 2.它的第*一性原理。
netflix最最重要的，就是20多年坚持自己的战略指北针不变。战略的关键在于取舍，取舍的蕞高境界是舍九取一。 netflix成功的关键，是确立了一个单一增长指标，哈斯廷斯只看一个数，这个数增长，他就踏实了，这个数不增长，就不行。 如果这个数不增长，其他什么数据增长，都不在乎。这个数据是什么呢？ 用户增长。
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